科捷智能：夯实管理基础 持续提升交付能力

近几年，随着科捷智能业务规模的不断扩大，其物流项目交付管理也越来越受到重视。在数百个项目的沉淀下，科捷智能通过加强系统集成交付能力、开发项目全生命周期管控模型、开展项目工程标准化等系列举措不断夯实管理基础，实现项目交付质量的大幅度提升。

作为科捷智能物流项目管理负责人，胡远辉自公司成立初期便扎根于此，并于近几年开始全面负责科捷智能的项目管理体系构建与能力提升。在本专题中，他基于丰富的行业经验和深厚的专业基础，将其对物流项目交付与管理的思考感悟与实践探索进行了深度分享。

记者：首先请您分享，科捷智能主要从哪些维度展开物流工程项目的管理，一个“完美交付”的项目有哪些关键评价指标？

胡远辉：物流工程是一项非常复杂的系统工程，科捷智能通常从三个维度去评价一个项目是否成功，这也是科捷智能在项目交付管理上的标准。

第一，面向客户。站在客户的角度，首先是要按时、保质交付产品或系统；其次，物流系统的性能要达到客户预期；第三，系统初步上线运行过程要平稳，从而帮助客户实现业务的顺利过渡与交接；最后，一个好的系统应该能够快速帮助客户提高作业效率，降低运营成本。

第二，面向项目本身和项目团队。物流工程项目在交付过程中，对项目团队本身而言也是一个不断历练，能力持续提升的过程。从结果来看，尽管很多项目最终成功交付上线，但是反观整个过程，却一路跌跌撞撞进行得很不顺利，甚至可以用“痛苦”来形容。这也让我意识到，一个项目的成功交付，除了最终给客户提供一个高质量的系统外，还应该在过程中尽量减少双方的痛苦。为此，我们也对项目内在管理提出了不断提升的要求。首先，确保项目按期达成阶段性管控目标；第二，实现对风险的预判和预警，并及时管控，快速、有效地规避掉过程中可能出现的问题；第三，整个过程中，对成本和质量的控制必须要符合项目规划；第四，减少过程中的返工或者各种由于管理或规划不到位而产生的额外问题；第五，安全管控到位，避免出现安全事故。这些都是我认为取得客户认可之外，减少项目交付过程中团队内部及客户痛苦的几点思考。

第三，面向整个公司。一个项目的成功交付只是其本身流程上的结束，对于科捷智能这样以项目制为导向的集成商而言，每一个项目都会对公司内部管理的提升和持续改善起到推动作用。通过项目交付过程中各种问题的解决，及后期积极有效的复盘和总结，可以不断沉淀出公司的知识体系和管理体系，从而使公司的整个管理基础更扎实，项目交付更具战斗力，最终形成公司更强的行业竞争力。

记者：请您介绍，通常一个物流工程项目主要包括哪些阶段？每个阶段的主要管理内容或重点有哪些？

胡远辉：物流工程项目和其他工程项目类似，大致可以分为项目准备阶段、规划阶段、执行阶段、收尾阶段，每个阶段都有各自的目标和管理侧重点，均对物流项目最终的成功交付起到重要的影响。

1.准备阶段

主要目标是厘清客户需求，通过对相关信息的梳理识别出整个项目过程中可能存在的风险，并且制定出包括总体框架性计划在内的一系列方案。通常来说，项目准备阶段需要投入更多的精力，准备工作越充分，后续阶段面临的问题就更少，更有利于项目的有序推进。

2.规划阶段

物流系统集成通常具有一定的复杂度，因此规划阶段也是项目管理的重点，这一阶段主要是规划好项目各个子系统之间的衔接，针对质量、采购、产品和系统性能认证、工艺等进行系列策划。规划阶段要重点解决的问题是在整个过程中尽可能地规划并完善好细节，避免前期欠缺规划或考虑不周导致项目后期实施过程中的无序作业。

3.执行阶段

这一阶段工作相对具体，主要是各种方案的细化设计、采购、生产，以及交付发运、调试安装等等。执行阶段能否做到更有序，通常取决于准备阶段能否把项目需求稳定、系统、完整地输出，以及规划阶段能否把整个项目实施过程中需要考虑的点全部覆盖到。

4.收尾阶段

在正式把项目移交客户前，通常还需要对项目进行自测等系列安排，在内部验收完成后，进行项目的移交和培训，从而保证系统平稳上线，客户能够顺利使用。此外，客户验收后还要内部复盘总结，不断提升项目交付管理能力。

记者:请您重点谈一谈，为实现“完美交付”，科捷智能展开了哪些创新和探索？

胡远辉

正如前面谈到的，基于我们对“完美交付”的理解，在开展物流项目管理时，我们也是围绕客户、项目本身和团队、公司三个维度和目标，在项目的不同阶段深耕细作，不断总结经验教训，加大投入力度，探索更加完善、优化的管理方式。

例如，为了做好规划阶段的工作，科捷智能成立了专门的部门——系统咨询&集成中心，将项目交付管理整个过程中的各个技术环节有效链接起来，把技术环节系统性地打通，快速提升系统集成能力，为大型、复杂的系统集成型项目规划提供更好的支撑。此外，近两年公司还在大力提倡项目工程标准化概念，把常规的管理模式结构化、集约化、精细化作为整个项目交付管理过程中重要的优化和改善工作。比如，在公司内部，从设计管理、计划管理到采购管理、发运、包装等一系列环节制定一套标准的作业模式；在外部项目现场，从施工作业、管控、调试、交付、上线策划等各环节制定标准化流程。正因为对项目交付管理的持续重视和投入，目前我们所交付的项目都能得到客户的认可。

正是对项目过程管理管控的严格要求，围绕项目实施从前到后各个环节的梳理，我们形成了一套科捷智能独有的体系化管理标准，以及执行过程中的管控方法，目前这些管理要求和管控方法已经逐步标准化，并列入项目管理工作规范。这不仅成为科捷智能向客户开展项目交付能力的一大特色，对公司内部管理来说，中台和后台的管理能力也在通过这个过程不断获得提升。接下来，我们还希望通过更复杂、系统集成性难度更高的项目，让项目交付管理能力再上一个台阶。

记者：请结合具体项目分享，科捷智能是如何开展项目交付管理的。

胡远辉：科捷智能基于全球600多个项目的沉淀，到目前已经形成了比较规范的项目交付管理流程，开发出项目全生命周期管控模型，这是所有项目的通用模型，而不同的项目会通过裁剪定制呈现各自的个性化、差异化。

以2022年科捷智能某海外项目交付为例，由于海外项目存在客户环境和文化等方面的差异，因此我们需要在规划阶段展开更加细致、完善的规划部署，以保证系统在客户现场上线时能一次性让客户满意，同时让整个交付过程更加有序。

该项目为单体量非常大的物流输送分拣系统项目，首先在前期准备阶段，我们跟客户做了非常详细的沟通，尽可能将要点细化，从而减少设计和执行阶段的沟通摩擦（语言差异会产生歧义）或损失。之后在规划阶段我们也做了一系列的工作，包括围绕如何根据客户需求设计产品进行了大量的验证和测试；在组织发运环节，由于项目体量大，需要协调方方面面的物资，因此我们在全国做了供应链布局的优化和安排以保证合理有效的发运；在现场实施工艺方面，考虑到在基础工艺方面国外工人与国内相比存在差距，因此对于设备应该采用何种工艺，现场安装实施的步骤和先后次序等等我们都做了详细的安排。基于详尽的项目策划，保证执行阶段的每一个环节能够有效开展。不过，即便再周密的部署也会面临意外，因此我们还需要制定相应的风险清单，预判并记录每一个环节可能发生的问题和风险，从而做好规避和应对措施。最后在整个项目的总体移交阶段，我们花了近两个月时间完成项目的上线测试和培训。这些投入的背后，都是为了让客户能够顺利开展业务运营，实现“完美交付”。

记者：目前“出海”已经成为行业大势所趋，近几年科捷智能的海外发展战略和项目落地情况是怎样的？与国内项目相比，海外项目管理有哪些特殊性？

胡远辉：国际化发展是科捷智能非常重要的战略，公司自成立第二年便开始进军国际市场，并以“成为全球领先的智能物流和智能制造解决方案提供商”为公司的发展愿景。在新冠疫情开始之前，科捷智能的海外业务营收占公司总营收的比重便超过了30%；之后三年受全球疫情持续影响，尽管海外整体业务发展速度有所滞后，但项目依旧顺利在全球多个国家和地区落地。目前，公司已在韩国、印度、泰国、越南、柬埔寨等亚洲地区，以及土耳其、以色列、法国、德国、荷兰、捷克等国家顺利开展了业务，并实现了项目的交付落地。

基于政治、经济、社会环境等诸多方面的原因，海外项目交付管理无疑更具难度，特别是在新冠疫情影响下，不确定性进一步增加。比如，签证的及时签发与否便是不小的挑战；文化差异挑战更大，不同国家之间的文化差异造成沟通困难，直接影响项目落地的效率；本地化管理面临的挑战也非常突出，需要项目团队付出更多的努力，快速调整工作习惯，适应多元化工作环境；此外，国内外在各种技术文件规范体系方面也存在差异，供应链服务与配套、本地化响应等方面均存在挑战。

记者：对于如何做好海外项目的交付您有哪些建议？

胡远辉：除了转变项目管理思维，构建管理体系，夯实管理基础外，科捷智能还在不断通过新技术的应用进一步提升数字化管理能力，更好地服务客户。目前，我们整个公司正在进行数字化转型，把产品、工艺、质量、供应链、交付等全部用数字化的手段进行全链条、端到端的拉通，对内加强产品的标准化、模块化应用，对外更多地赋能交付更高质量和更稳定的项目。

未来，科捷智能还将进一步围绕项目生命周期的发展脉络以及工程标准化的系列流程做持续的改善和优化。具体来看，主要有三方面思考，一是围绕项目生命周期模型，从时间维度和空间维度建立涵盖项目实施计划、资源需求计划、风险管理计划等在内的一体化计划模型，进一步夯实规划管理过程；二是围绕工程标准化，重点抓现场管理等工程实施矛盾聚焦点，提升项目实施计划准确度；三是进一步完善执行过程中的监控体系，减少现场浪费，提供更优的客户体验。

（以上文章来源于物流技术与应用 ，作者本刊记者 任芳）